Guerra a tutto campo, combattere il nemico, essere in trincea: l’uso di immagini belliche per spronare all’azione e alla resistenza è molto comune nel linguaggio aziendale, ma il livello di attenzione è cresciuto in questi due mesi di “chiamata alle armi e al sacrificio” da parte del Governo italiano per arginare un nemico sconosciuto, il Coronavirus. Sociologi e linguisti invitano a una presa di coscienza dei pro e contro dell’uso di metafore marziali in ambito politico, sociale, sanitario e, per estensione, aziendale. Forte il rischio di eccessiva semplificazione del problema, di perdita di senso e di scollamento dal mondo di collaborazione e sostenibilità verso cui l’economia si sta orientando. Ne parliamo con Adriano Solidoro, esperto di comunicazione e gestione della conoscenza dell’Università degli Studi di Milano-Bicocca.
Sulle metafore, che sono figure retoriche dal significato traslato, sono stati costruiti i testi sacri, quelli epici sulla storia delle civiltà, tanta filosofia e, arrivando ai nostri giorni, il linguaggio politico, medico, economico e aziendale. Perché si fa leva sulle metafore? «Perché creano senso, sono strumenti per la creazione di significati da quando gli umani fanno uso della parola per comunicare. Essenziali per lo sviluppo del linguaggio, della cognizione e della cultura, le metafore svolgono un ruolo importante nel modo in cui pensiamo e parliamo per esempio di salute, malattia e medicina, ma anche di cultura aziendale, sociale e politica, modellando il nostro modo di agire, individualmente e collettivamente», spiega Adriano Solidoro, docente presso l’Università degli Studi di Milano-Bicocca, dove insegna “Information Systems for Knowledge Management”, con un approccio multidisciplinare tra organizzazione aziendale, sociologia e tecnologia.
La metafora è dunque un potente strumento di comunicazione, ma può essere “un’arma spuntata” se è abusata fino a diventare uno slogan vuoto, se non riflette la cultura di un Paese o di un’azienda e/o i valori verso cui l’organizzazione sta andando. Il rischio è un effetto depotenziante e controproducente. Per molti esperti, poi, proprio la metafora bellica tanto strombazzata negli ultimi mesi produce di per sé un effetto boomerang rispetto alle sue promesse di vittoria.
Qual è il limite generale del linguaggio marziale prestato alla politica e alle organizzazioni?
L’attrazione per il linguaggio marziale è comprensibile, poiché colpisce l’attenzione e motiva, ma ha vita breve perché può avere implicazioni non funzionali a una risoluzione efficace dei problemi. Dichiarare guerra significa affermare che comprendiamo il problema e siamo pronti a fare ciò che serve per sradicarlo o risolverlo. La metafora guerresca non solo aiuta i cittadini a comprendere la crisi, ma viene utilizzata anche per muovere in una direzione o nell’altra, con una funzione motivazionale e descrittiva che però, a un certo punto, può divenire prescrittiva. Le immagini prese a prestito dalla retorica bellica, infatti, iniziano a modellare la politica, le decisioni aziendali, la ricerca scientifica, e non il contrario, come d’altronde qualsiasi tipo di metafora costruita per creare senso.
Quali sarebbero gli effetti negativi della metafora bellica?
La dichiarazione di guerra (metaforica) semplifica al fine di focalizzare il nemico e attaccare, ma semplificare eccessivamente può diventare un impedimento alla definizione reale, concreta ed efficace del problema. E quindi potrebbe limitare e bloccare il processo decisionale stesso che, nel caso dell’attuale pandemia, dovrebbe portare soluzioni tenendo conto della complessità anche sociale, economica e culturale del mondo contemporaneo, così come della logica organizzativa sottostante a una qualsiasi strategia.
Invece, quando la politica e qualsiasi organizzazione affrontano un problema molto complesso e sostengono di averlo compreso e di sapere come sradicarlo dichiarandogli guerra, il processo di studio, analisi, decisione e considerazione delle alternative è già sostanzialmente terminato. Ma pure nell’urgenza dell’azione non si può dimenticare la necessità di un corretto processo decisionale. Anche la costruzione di un ospedale in dieci giorni con un gran dispiego di forze potrebbe essere una conseguenza di questo approccio accentratore, di comando e controllo, anziché avviare conversazioni diffuse sui territori raccogliendo dati, analizzando i comportamenti e attivando una rete efficiente, anziché mostrare i muscoli.
A livello di leadership e di management, quindi, che danni può provocare l’impiego ripetuto di metafore belliche?
Le metafore belliche motivano all’urgenza del fare, ma non favoriscono l’analisi, la riflessione e neppure quello sguardo ampio, laterale, sociale e collaborativo di cui le imprese hanno sempre più bisogno per comprendere il concetto di ecosistema digitale e stare sul mercato in modo innovativo attraverso la coopetition (combinazione sinergica di cooperazione e competizione). Ricapitolandone i limiti, la metafora bellica semplifica troppo (e lo fa solo la figura retorica, perché la guerra in realtà è un processo complesso, fatto di tattiche e strategie); è un’immagine stra-abusata e quindi perde di efficacia nell’elaborazione di senso e, in terzo luogo, rimanda a morti e feriti e a conflittualità, mentre il lavoro ha bisogno di essere percepito e vissuto con immagini nuove, ricche di socialità e collaborazione sia all’interno che all’esterno.
Non c’entrano posizioni morali o moralistiche sulla guerra?
No, non sto parlando di etica ma degli aspetti cognitivi e sociali su cui impattano le metafore. Oggi per prosperare servono collaborazione e sostenibilità. L’innovazione non si fa da soli e a crescere sono i business sostenibili a livello ambientale, e non solo. La sostenibilità richiede infatti di trovare risorse in modo nuovo: facendo rete e creando sinergie con le parti sociali, i partner, i competitor stessi e i clienti, che entrano a far parte della medesima estesa community.
I nuovi attori digitali hanno “sbaragliato” la concorrenza (vede com’è appiccicoso il linguaggio marziale?) non combattendola, ma creando nuove relazioni con i consumatori, opportunità e servizi inediti in risposta a bisogni inespressi. Ma non l’hanno fatto combattendo “contro” qualcuno, bensì sviluppando dei bisogni sociali, empatia con il consumatore, collaborazione, creatività e creandosi degli spazi in più sul mercato.
Il grosso limite dell’approccio bellico infatti è l’essere contro, il guardare sempre fuori in forma conflittuale, il che non favorisce la logica “win-win” in cui si è reciprocamente soddisfatti. Poi, certo, chi si è guadagnato nuovi spazi con il modello digitale ha comunque vinto “sulle” aziende tradizionali che non si sono adattate al cambiamento per tempo, ma per selezione naturale. Infatti, i nuovi competitor si sono concentrati su dinamiche più costruttive, non sul fare la guerra a qualcuno, che toglie energie a tutti. In sostanza, il mercato e le organizzazioni hanno bisogno di nuove immagini per creare un senso che le faccia crescere e prosperare.
Qualche esempio di nuove immagini per l’impresa?
La visione del bunker e della trincea isola dagli altri, chiude, non apre e non favorisce legami e sperimentazione. Neppure la leadership a distanza, tanto necessaria in un’epoca di smart working diffuso, può basarsi sulla metafora della guerra del generale che comanda da lontano, protetto nella sua torre, perché è l’occhio di chi è sul campo che può fare la differenza con proposte utili e concrete, o comunque con consigli e correttivi a chi guarda solo da lontano. Ma per questo servono dialogo e condivisione, tutte pratiche estranee alla guerra. L’impresa non ha più bisogno di esecutori, di persone al fronte che vadano dritte al bersaglio indicato da altri, ma di analisti, di diplomatici, di problem solver, di visionari. Il tema della sostenibilità, per esempio, non può essere appreso e sviluppato utilizzando la metafora della guerra, la quale non è più utile, è un ferro vecchio. Le parole chiave di oggi sono conversazione, empatia, rete, pensiero laterale, partecipazione e pensiero critico, e proprio quest’ultima è tra le competenze indicate dal World Business Forum come necessarie per il futuro.
E invece l’impresa usa ancora un linguaggio ambiguo, che spesso rimanda a immagini non funzionali alla complessità dell’oggi, ambigue a tal punto da essere svuotate di senso, come “strategia”, parola che viene da stratega, il capo militare, o anche “sistema”, che ha un significato molto ampio e, per questo, viene usata a volte per pigrizia per evitare di descrivere e analizzare tutti i nessi di causa ed effetto, come già sottolineava Fritz Machlup nel suo Economic Semantics, di cui è appena uscita la seconda edizione in inglese.
Ci sono rischi anche per la democrazia, con ripetute metafore belliche in tempo di emergenza?
Può essere pericoloso affrontare una crisi invocando un’analogia con la guerra. La guerra è caos, morte e distruzione senza limiti. Per definizione, essa comprende eventi incontrollabili e casuali che si verificano quando si sprofonda in un vacuum legislativo e sociale, perché le leggi e le convenzioni che vincolano le persone e le società in tempo di pace non si applicano più. La guerra è per sua natura divisiva e il linguaggio della guerra divide le comunità. Abbiamo visto svuotare i supermercati da chi, preso dal panico, voleva avvantaggiarsi rispetto agli altri, temendo il razionamento “in tempo di guerra” e, negli Stati Uniti, abbiamo visto le file davanti ai negozi di armi. Abbiamo assistito alla fuga dei lavoratori e degli studenti verso il Sud Italia, incuranti della possibilità di essere portatori essi stessi di contagio e, nella Francia rurale, si leggono cartelli che avvertono i fuggitivi parigini di andare altrove - un’eco inquietante degli eventi accaduti durante l’occupazione nazista.
Purtroppo, i compromessi a discapito della democrazia, spesso ingiustificati, che accompagnano le vere guerre sono già evidenti nella lotta contro Covid-19: norme emergenziali per il nostro bene, sia ben chiaro, ma che allo stesso tempo neutralizzano ogni dubbio o domanda su come si scelga la strategia d’azione, o su come sia stia gestendo la crisi, a livello macro e micro, oltre a sul come si sia arrivati a questo punto. Ma c’è anche qualcos’altro che si insinua, una politica di “resa” per cui il Primo Ministro del Regno Unito suggerisce ai concittadini di abituarsi all’idea di perdere alcuni cari, o per cui in Italia medici e infermieri sono stati sottoposti raramente al tampone per non sottrarre personale in caso di esito positivo.
Questo concetto di resa, che agisce subdolamente sotto il linguaggio trionfalistico della guerra, emerge dunque anche in ambito sanitario?
Sì, a vari livelli. Numerosi studi evidenziano la funzione depotenziante della metafora bellica quando c’è da affrontare una malattia, a partire dagli studi di Susan Sontag sul cancro e la tubercolosi (1978) e sull’AIDS (1989). Lei stessa malata di cancro quando scriveva Malattia come Metafora suggeriva che le metafore e i miti che circondano determinate malattie, in particolare il cancro, aumentino notevolmente la sofferenza dei pazienti, spesso inibendoli nella ricerca di un trattamento adeguato.
Anche dal punto di vista della ricerca scientifica, strutturare i problemi in modo bellico probabilmente ne presuppone una percezione limitata e anche su come affrontarli. Studi hanno osservato che in microbiologia, ad esempio, gli scienziati spesso inquadrano virus e batteri come nemici: si focalizzano sulla loro distruzione ma perdono di vista le alternative, l’opportunità di valutare il problema considerando più fattori in gioco, e non solo in termini di attacco e difesa. Infatti, alcuni sostengono che il nostro uso militaristico di agenti antimicrobici, introducendo nuove pressioni selettive, abbia senz’altro salvato molte vite, ma a volte abbia rafforzato i patogeni, perché la considerazione di altri fattori, come il comportamento dell’ospite e l’ambiente sociale e fisico, non è stata adeguatamente approfondita.
Tornando al management, quindi, per il prossimo futuro si può prevedere un decadimento dell’utilizzo delle metafore belliche?
Senz’altro sì, la ricerca scientifica conferma che tali metafore portano più criticità che benefici e anche le business school, che preparano la futura classe dirigente, si stanno adeguando alla priorità di formare al pensiero critico, alle “collaboration capababilities” e alla sostenibilità, tutte competenze che niente possono guadagnare dall’utilizzo delle metafore belliche.
