Una roadmap per il valore

Jim Heppelmann, Ceo di Ptc, lo chiama “un modo per aiutare le aziende a massimizzare continuamente il loro valore, traendo beneficio dalle tecnologie cad e plm per rinnovare i loro processi di business”. Si tratta della Value Roadmap (Roadmap del valore), un approccio che la multinazionale americana ha elaborato basandosi su una ricerca condotta su oltre 900 imprese nel mondo e su indicazioni di consulenti e accademici di livello internazionale.

La Value Roadmap proposta da Ptc ha l'obiettivo di aiutare le aziende a identificare le opportunità, dare una priorità alle iniziative di business, guidare la pianificazione e la strategia e raggiungere gli obiettivi finanziari, puntando su quei processi e quelle capacità tecnologiche funzionali a conseguire i risultati.
“Crediamo che lo sviluppo prodotto debba costituire il cuore della strategia di business e che si debba creare uno schema adattabile per allocare gli asset, costruire il rapporto con i clienti, perfezionare la catena di fornitura, il tutto realizzando i prodotti che i consumatori desiderano”, dice Happelmann.

L'essenza della Value Roadmap è data da nove opportunità fondamentali individuate da Ptc per creare valore aggiunto:

La parola chiave qui è 'customer-focused'. L'azienda deve delimitare un segmento di mercato, immaginare che cosa vogliono i clienti selezionati e costruire un prodotto che possa essere personalizzato per soddisfare un determinato segmento di compratori, eventualmente anche solo un singolo cliente. In altre parole, in questo modo si crea un prodotto altamente competitivo su un mercato affollato di prodotti generici. Il prodotto attrae il business, quindi incrementa il market share e gli introiti. Si tratta di realizzare un prodotto in cui ogni elemento può essere virtualmente modificato per soddisfare i requisiti richiesti dal cliente.

È una protezione che si ottiene creando barriere all'ingresso, grazie a un brevetto (come fa ad esempio 3M), a un'indiscussa fedeltà da parte dei propri clienti (il caso di Harley-Davidson) o a un'offerta di una suite di prodotti interoperabili (Apple ne è un esempio). Un'altra barriera all'ingresso si ha quando l'azienda investe talmente tanti capitali per lo sviluppo di un prodotto che nessun altro attore sul mercato si può permettere di sfidare il suo primato.

Quest'opportunità può essere colta se si è in grado di rispondere alla domanda di mercato nel modo più veloce, meno costoso e, possibilmente, con una ottimizzazione della catena di fornitura. Per fare questo, occorre mantenere una flessibilità che consenta di progettare e produrre ovunque (Design Anywhere Build Anywhere). Non solo: occorre anche evitare di dipendere da un unico fornitore operante in un solo Paese. Piuttosto, è utile ampliarne il numero, per evitare di trovarsi impossibilitati a rifornirsi di componenti critici nel caso di imprevisti che si possono verificare laddove il fornitore ha la sua base produttiva.

Per ottenere un guadagno continuo, l'azienda può scegliere di vendere un prodotto che alimenta la domanda di un altro prodotto realizzato dall'azienda stessa. L'elemento fondamentale, per cogliere quest'opportunità, è proteggere questo secondo prodotto, ossia fare leva su quanto si è detto al punto inerente la protezione del posizionamento del prodotto e le barriere all'ingresso. Un altro modo per produrre guadagni a catena è fornire un servizio di after-market, che deve però essere pensato in modo da essere fornito esclusivamente dall'azienda: il cliente non può avere la scelta di rivolgersi ad altri per rispondere a una determinata esigenza riguardante il prodotto acquistato.

È quello che fa, ad esempio, Apple, lanciando sul mercato prodotti unici e stabilendo sempre, in termini di innovazione, una distanza tra sé e i concorrenti. Anche in questo caso occorre tenere conto dell'elemento di protezione delle idee con brevetti e marchi registrati, per impedire ai concorrenti di appropriarsi delle idee altrui e di realizzarle a prezzi inferiori.

Quando un acquirente è disposto a pagare un prezzo molto elevato per un prodotto, l'azienda che ha realizzato quel prodotto genera un ricavo e un profitto elevati sulla singola vendita. Il price premium può essere ottenuto in diversi modi: Toyota, ad esempio, ottiene valore con il suo brand Lexus. Un'auto brandizzata Lexus è più profittevole per l'azienda rispetto a un'auto simile con il marchio Toyota. Allo stesso modo, i prezzi elevati sono spesso praticati come strategia di branding: si pensi alle motociclette Harley Davidson, il cui prezzo, doppio rispetto a quello, ad esempio, di una Kawasaki, è comunque pagato dall'acquirente che non vuole rinunciare al prestigio di possedere una Harley.

Questo punto è quasi l'opposto di quello precedente. Le aziende che puntano a quest'obiettivo eliminano dai loro prodotti tutti quei componenti costosi che aumenterebbero le spese per i materiali e per la produzione.

Ridurre il costo dei prodotti che hanno lunga durata, migliorando la produttività nelle fasi di progettazione, produzione, marketing e servizio, può dare risultati su due fronti: quello del produttore e quello del consumatore. Si può ridurre il costo del ciclo di vita per il produttore aumentando l'affidabilità: se un prodotto è sotto garanzia o coperto da un contratto di servizio, il produttore vorrà assicurare che esso si guasti e richieda assistenza il meno possibile. Usando componenti di qualità superiore, il produttore ottiene così un risparmio di tempo e di personale adibito a riparare gli eventuali guasti.
Allo stesso modo, la riduzione del costo può essere trasferita al consumatore, con una campagna che evidenzia che nel lungo periodo il costo del proprio prodotto è comunque più vantaggioso rispetto a quello di un prodotto simile con un costo più attraente ma, alla lunga, non conveniente.

L'equipaggiamento produttivo di un'azienda può diventare più redditizio se si riesce a utilizzarlo per realizzare prodotti diversi. Un esempio di miglioramento degli asset è dato dall'azienda Lifetime Products, che ha ampliato la sua offerta dai cesti per pallacanestro su basi di plastica a tavolini e sedie pieghevoli, facendo leva sul proprio equipaggiamento produttivo e sul proprio know-how.

I nove punti elencati sono in linea con i principi della crescita e della profittabilità, ossia con i due elementi chiave per qualsiasi Ceo intenzionato ad accrescere il valore della propria azienda, e devono essere considerati nella giusta combinazione. Come sostiene ancora Happelmann: “Dire che si è stabilita una strategia significa affermare che si è decisa un'esclusiva combinazione di attività da intraprendere in un modo diverso da chiunque altro; ma se si cerca di fare tutto, la combinazione diventa probabilmente impraticabile, perché le opportunità di creare valore entrano in competizione l'una con l'altra”.

Una volta identificate le opportunità sulle quali puntare, occorre renderle attuabili, concentrandosi sulle iniziative, i processi e le capacità che animano la strategia stabilita. Si tratta di gestire un cambiamento a più livelli e di giustificarlo. Riprendendo le parole di Happelmann: “Al management occorre spiegare che i concetti di alto livello, tanto cari ai dirigenti, non saranno mai attuati senza implementare cambiamenti tecnologici e di processo”. Il punto è, in definitiva, lavorare sia sulla qualità dei processi, sia sulla qualità dei progetti, considerando che ogni progetto deve essere validato prima di passare alla produzione su larga scala. In sintesi, si tratta di saper gestire la qualità nello sviluppo del prodotto e di considerare, innanzitutto, quanto valore può essere creato dal cambiamento del processo di sviluppo prodotto. A questo proposito, lo stesso Happelmann suggerisce di fotografare la situazione corrente, quella con un processo nuovo e il valore che si creerebbe nel caso si decidesse per il cambiamento. A quel punto, solo se il valore creato supera i costi del cambiamento, da considerare in termini monetari e di risorse psichiche investite nella gestione del cambiamento stesso, ha senso passare all'azione.