Linguaggio diretto, coerenza, stage formativi, piccole responsabilità fin dall’inizio e feedback continui. Sono le cinque leve su cui agire per catturare l’interesse dei giovani, portarli a bordo e farli crescere, e quindi trattenerli, in azienda.
Questo è il punto di vista di un giovane che tutti i giorni parla con altri giovani e li aiuta a orientarsi nel mondo del lavoro con efficacia. Tommaso Stratta, 27enne laureato in comunicazione e marketing, quattro anni fa fonda Young&Co. L’associazione prevede un percorso accelerato di 3-4 mesi e la collaborazione di società come Manpower, Bloom e Mindwork. Fornisce orientamento professionale, formazione sulle life e soft skill (dalla gestione dell’ansia e dello stress al team building) e competenze tecniche per accorciare la distanza con l’ufficio o l’industria.
Young&Co è una realtà operativa all’Università La Sapienza di Roma. In questi anni ha accompagnato oltre 350 studenti con incontri formativi, business game e orientamento professionale per colmare il gap tra formazione teorica e mondo del lavoro.
Lo stesso Tommaso Stratta si sta specializzando in tecniche di orientamento professionale con un master erogato da Asnor (Associazione Nazionale Orientatori).
Ora l’obiettivo per la primavera 2026 è quello di diventare una startup innovativa per rendere scalabile il progetto a livello nazionale con una piattaforma e un’app di incontro tra domanda e offerta di lavoro, che vadano oltre il CV e la fredda domanda di “job profile”.
L’intento è di accompagnare giovani confusi e disorientati verso l’occupazione a loro più congeniale, rinforzando l’autostima, la consapevolezza delle proprie competenze e capacità e la comunicazione intergenerazionale.
Le sfide della comunicazione intergenerazionale
L’incontro non è sempre facile. Soprattutto in un Paese in cui il mismatch tra domanda e offerta ė sempre più profondo. Solo una richiesta su due di profili digitali è soddisfatta su LinkedIn (dati 2025 Aica, Anitec-Assinform e Assintel). Un Paese dove i Neet sono ancora il 15,2% dei giovani tra i 15 e i 29 anni (17,8% tra i diplomati; 11,2% tra i laureati).
La percentuale dei Neet, coloro che non studiano e non lavorano, è in calo rispetto al 2022, in cui era al 19%. La media europea è oggi all’11% e siamo penultimi solo rispetto alla Romania.
D. >> Tommaso, come si possono avvicinare allora i giovani di oggi, che sembrano così distanti da modelli, comportamenti, abitudini e canali di comunicazione delle generazioni precedenti, ai loro potenziali datori di lavoro e colleghi prossimi?
R.>> In primo luogo serve un linguaggio diretto, meno formale e distante, perché si apra un reale canale di comunicazione. I giovani affrontano il mondo del lavoro disorientati per la distanza tra la formazione teorica che hanno ricevuto, lo scarso allenamento all’esercitazione e al progetto di gruppo e le dinamiche aziendali che incontrano all’improvviso, basate su interazioni diverse, gerarchie, ruoli, processi. Inoltre, devono trovare coerenza tra le affermazioni in fase di colloquio e le azioni reali in azienda, se no non terminano neanche la prova.
D. >> In pratica, no all’HR Washing, le promesse non mantenute, le aspettative non soddisfatte…
R. >> Esattamente, è inutile e anzi controproducente parlare di inclusività in fase di colloquio se poi ci si sente abbandonati, spremuti e non accompagnati con reale interesse nell’inserimento in azienda, durante lo stage e nell’onboarding.
D. >> Cosa non funziona negli stage e nell’onboarding?
R. >> Gli stage devono essere davvero formativi. I giovani devono percepire un reale interesse nei loro confronti e non sentirsi trattati come tappabuchi, presto sostituiti da altri stagisti. Si deve respirare e pianificare un percorso di sviluppo per loro, se no i giovani si demotivano e mollano. L’investimento deve continuare nella fase di onboarding, ossia nel processo di inserimento e accompagnamento al ruolo che ricopriranno in azienda. Bisogna dedicare tempo, ascolto, confronto, con piccole responsabilità progressive. Questo perché il giovane si senta utile e considerato, parte di un sistema con degli obiettivi condivisi da raggiungere, ognuno offrendo il proprio contributo.
D. >> Le aziende hanno fame di super specialisti in materie Stem, questo trattamento un po’ sottotono vale anche per loro?
R. >> Il rischio c’è anche per i più ricercati per competenze tecniche. Le aziende infatti corrono e tendono a perdere di vista l’unicità dei propri collaboratori, il fatto che ci siano persone dietro compiti e ruoli, con caratteristiche personali, curiosità, ambizioni, una diversa dall’altra. È vero che le organizzazioni sono fatte di processi e procedure da rispettare, cui i giovani si devono abituare. Se però si perde l’attenzione a un coinvolgimento reale, c’è il rischio che anche chi viene inserito subito in progetti interessanti e sfidanti si senta comunque spremuto e sfruttato. C’è infatti il rischio che non si senta valorizzato in un chiaro percorso di crescita, né coinvolto in una prospettiva più ampia. A livello macro, questo atteggiamento poco apprezzato dalle nuove generazioni è riscontrabile nelle continue ricerche e indagini che vengono svolte sul rapporto intergenerazionale e su come impostare una formazione e una comunicazione efficaci. In queste indagini non si dà la parola ai giovani, non si ascolta il loro punto di vista né cosa vogliano davvero. Sono studiati come “oggetto” di indagine, ma non ascoltati come soggetti nuovi del mondo del lavoro!
D. >> Cosa vogliono davvero? Retribuzione, feedback?
R. >> I giovani cercano feedback, riscontri, in un percorso professionale con check progressivi. I soldi servono, ma non sono tutto, o meglio non bastano. Ci dev’essere un senso di appagamento e soddisfazione puntuale nel ruolo che svolgono, altrimenti perdono interesse. Costruire un sistema di micro feedback regolari aiuta anche a livello di reazioni chimiche, come ci insegnano le neuroscienze. I giovani vengono da un sistema scolastico e universitario fatto di sforzo/ricompensa. L’interrogazione e il voto generano endorfine e dopamina. Se però allo sforzo sul lavoro non segue con una certa regolarità un sistema progressivo di verifica e gratifica, che non può essere solo lo stipendio a fine mese, aumenta il disimpegno e la mancanza di attaccamento al lavoro. I feedback possono essere anche informali, tempo tolto alle infinite riunioni per investirlo in incontri settimanali con piccoli gruppi e, almeno bimestralmente, in incontri a due, in un clima disteso e genuino. La macchinetta del caffè resta un luogo prezioso per gli scambi informali plurisettimanali (i coffee break). I responsabili però dovrebbero fare un investimento cognitivo ed emotivo verso i propri collaboratori, dedicando loro la giusta cura e attenzione, senza essere frettolosi.
D. >> Con più calma e attenzione si innesca una logica win-win?
R. >> Sì, in questo modo è più facile attivare una dinamica win-win. Mentre il manager si dedica di più ai suoi, loro stessi si sentono più ingaggiati (“engaged”), lavorano e producono meglio. E, alla fine, non se ne vanno. Questo circolo virtuoso mi ricorda il gioco infinito di Sinek. Non pensare solo al profitto, alla produttività e agli obiettivi con gli azionisti, ma curare di più le persone. Ritagliare un po’ del proprio tempo da offrire alle persone e al team, anziché alle call, per beneficiarne nel lungo periodo, appunto in un gioco win-win.