Shock e variabilità sono diventati elementi strutturali delle Supply Chain aziendali. Ciò che più preoccupa le imprese italiane sono instabilità geopolitica e dazi (65%), seguiti da volatilità della domanda (57%) e interruzioni logistiche (49%).
Per navigare in questa incertezza strutturale la pianificazione della catena del valore (Supply Chain Planning) evolve in una direzione in cui, ai classici KPI di efficienza, si aggiungono indicatori di rischio per assicurarsi il più possibile la resilienza dei processi di approvvigionamento.
C’è un cambio di logica, che va verso la ripianificazione continua, in base ai diversi fattori di rischio e grazie al supporto di strumenti di simulazione per valutare scenari alternativi e intervenire anticipatamente, e non solo nella piena emergenza.
Questa la lezione accademica. Nei fatti solo un’azienda su cinque (20%) monitora i rischi in modo continuo, sistematico e proattivo, con segnalazioni automatiche e aggiornamenti frequenti, attraverso la raccolta dati da fonti pubbliche per monitorare l’evoluzione delle sorgenti di rischio e valutare le azioni di mitigazione a priori.
Secondo la ricerca dell’Osservatorio Supply Chain Planning del Politecnico di Milano, svolta tra marzo e giugno 2026 su 75 aziende manifatturiere che operano in Italia, benché la quasi totalità (96%) dichiari di fare Risk Management della propria filiera, quasi una su due (45%) mantiene un approccio saltuario e reattivo, intervenendo dopo una criticità o su segnalazione, mentre il 31% effettua revisioni periodiche dei rischi. Il restante 4% non dispone ancora di unprocesso strutturato e gestisce i rischi quando si manifestano.
«Per costruire catene di fornitura realmente resilienti occorre passare dalla reazione alle emergenze alla capacità di anticiparle, incorporando il rischio nella pianificazione. Anche l’AI può contribuire a questo salto. Per coglierne il potenziale servono però competenze, processi e organizzazioni pronti a cambiare», afferma Alessandro Perego, Responsabile Scientifico dell’Osservatorio Supply Chain Planning
A frenare lo sviluppo della Risk Intelligence ci sono anche le barriere di accesso ai dati, il costo di acquisizione e quello di gestione per le analisi di scenario. In particolare, le informazioni vengono utilizzate più a scopo operativo (45%) che non strategico (24%). I dati raccolti guidano le decisioni immediate, vengono condivisi con le funzioni interne e fornitori/clienti critici e integrati nel Sales&Operations. Resta inferiore invece l’utilizzo per decisioni sul medio-lungo periodo con capacità predittiva.
Scarsa visibilità sulla catena dei fornitori
La visibilità sui fornitori, per esempio, diminuisce rapidamente risalendo la filiera. Il 77% delle imprese presidia i fornitori critici, quelli necessari al funzionamento dell’impresa. Il 47% estende il monitoraggio a tutti i fornitori di primo livello, ma solo il 19% riesce a spingersi oltre.
A limitare il monitoraggio a monte della filiera sono soprattutto la difficoltà di ottenere informazioni sui fornitori dei propri fornitori e i costi della raccolta dei dati. Solo una su 4 adotta la visibilità e la collaborazione lungo la Supply Chain con fornitori, clienti e/o competitor come leva per la resilienza e non è in programma una significativa estensione nel prossimo anno.
Ancora meno le imprese intervengono su riconfigurazioni profonde della filiera, che richiedono processi costosi e sono presenti soprattutto nelle grandi e grandissime aziende.
Interventi di Nearshoring (trasferimento delle attività produttive o servizi in un Paese vicino a quello d’origine), Nextshoring (produrre il più vicino possibile ai mercati di consumo finali) e Reshoring (il ritorno delle attività produttive nel Paese d’origine dell’azienda) riguardano solo il 24% delle imprese (soprattutto grandi e grandissime). La revisione della rete logistico-produttiva e la diversificazione delle rotte di trasporto interessano entrambe il 22% e l’internalizzazione di attività esternalizzate il 18%.
Principali leve di resilienza: simulazione e analisi di scenari
Le leve di resilienza più seguite per mitigare i rischi sulla catena del valore sono la simulazione e l’analisi di scenario (8 su dieci), insieme alla ricerca di vie di fuga: fornitori alternativi (62%), diversificazione delle fonti di approvvigionamento (59%), revisione delle politiche di gestione delle scorte (54%) e maggiore flessibilità produttiva (45%).
La stessa tendenza emerge guardando ai prossimi 12 mesi. Le priorità si concentrano soprattutto sul rafforzamento degli strumenti di pianificazione. Il 23% delle imprese si prepara a formalizzare piani di emergenza o di continuità operativa e il 20% a migliorare la previsione della domanda. Più contenute, invece, le intenzioni di modificare la configurazione della filiera. Spaziano dall’1% per la diversificazione delle rotte logistiche al 7% per la revisione della rete logistico-produttiva.
«La sfida è passare da una pianificazione basata su piani relativamente statici a una capacità di ripianificazione continua. Significa aggiornare rapidamente i piani quando cambiano le condizioni, incorporando le nuove informazioni disponibili nei processi decisionali. Le tecnologie digitali rendono questo approccio sempre più praticabile. Il vero salto di maturità consiste però nell’integrare stabilmente queste capacità nell’organizzazione», spiega Andrea Sianesi, Responsabile Scientifico dell’Osservatorio Supply Chain Planning.
Impiego ancora limitato dell’AI nel supply chain planning
Benché le soluzioni tecnologiche appaiono già sufficientemente mature, solo una su 4 ha l’AI a regime in almeno un processo. Le applicazioni concrete riguardano soprattutto ambiti già consolidati e circoscritti, come la previsione della domanda (23%), la gestione degli ordini (18%) e quella delle scorte (13%). Il passaggio verso una trasformazione più ampia è invece agli inizi. Solo il 4% delle grandi e grandissime imprese ha già definito un percorso di adozione dell’AI su un orizzonte di lungo periodo.
Il principale ostacolo riguarda la carenza di competenze interne, indicata dal 38% delle grandi imprese e dal 43% delle PMI. Le imprese, inoltre, investono ancora poco nello sviluppo delle competenze AI. Il 44% è ancora privo di un piano dedicato e preferisce affidarsi all’apprendimento sul campo.
«L’AI agentica rappresenta una delle prospettive più avanzate per il Supply Chain Planning, con sistemi capaci di assumere progressivamente maggiore autonomia nei processi di pianificazione. Oggi, però, nessuna delle imprese analizzate dichiara applicazioni estese di agenti AI a regime. Esistono sperimentazioni e singoli agenti utilizzati su alcune parti dei processi, ma non ancora ampie fasi di processo in cui operano agenti con un rilevante grado di autonomia. Per passare dalle sperimentazioni a sistemi capaci di operare su più processi serviranno dati affidabili e accessibili, architetture integrate e una chiara governance delle decisioni», conclude Giovanni Miragliotta, Direttore dell’Osservatorio Supply Chain Planning.
